Verksamhetsstyrning – repetition

Verksamhetsstyrning – repetition

Inga kommentarer till Verksamhetsstyrning – repetition

Vilken funktion har strategikortet inom balanserad målstyrning?

Två bärande idéerna handlar om att synliggöra strategin bakom och göra den lika framträdande vid rapportering och utvärdering som själva resultatet. Det andra handlar om att hitta de kritiska framgångsfaktorerna som gör det möjligt att etablera relevanta och pålitliga målparametrar.

Målkortet

Målkortet är en form av rapportering där framgångsfaktorer, KPI:er, målsatta värde på KPI-nivå och realiserade värden för KPI:erna sammanställs.

Traditionell budgetstyrning och balanserad målstyrning

Traditionell budgetstyrning förhåller sig till den finansiella styrningen och är alltså resultatberoende. Det betyder att man per definition inte kan påverka värdeskapandet då de oftast inte är av finansiell karaktär. Genom att kartlägga framgångsfaktorerna i målkort försöker balanserad målstyrning att se varifrån värdeskapandet kommer och på vis kunna rätta strategin därefter. Det här är något traditionell budgetstyrning inte haft möjligt till att göra.

Kritiska framgångsfaktorer och hur man identifierar dem

Kritiska framgångsfaktorer är det som är nödvändigt att få till för att man ska lyckas med sina strategiska ambitioner.

För att identifiera dessa behöver man ta hjälp av strategikortet. Genom en top-down-vy hittar du de faktorer som genom orsak-verkan ger ett visst önskat utfall. Dessa faktorer är då våra kritiska framgångsfaktorer.

Barneys resource theory

Barneys resursteori innefattar fyra olika resurser, nämligen valuable, rare, in-imitable och non-substitutable.

Gällande in-imitable finns det tre olika sätt för en resurs att inte vara imiterbar:

Den första tar sikte på att resurser ibland endast går att införskaffa vid speciella tider. Oljeborrning på en plats på den norska sockeln (och därmed tillåtelse från Olje- og energidepartementet) är ett gott exempel på en resurs som enbart uppstår en gång och därför inte går att imitera.

Den andra resursen innefattar tvetydighet. Det gäller bland annat kunskap som är svår att formalisera eller artikulera, så som tyst kunskap.

Social komplexitet är den tredje resursen som är svår att imitera. Ett socialt nätverk, en renommé eller en viss företagskultur är typexempel på social komplexitet som är svår att imitera.

En-periodisk och flerperiodisk lönsamhetsanalys

I lönsamhetsanalyser identifierar man (eller försöker identifiera) relevanta poster.

I en en-periodisk analys sammanställer man relevanta intäkter och kostnader för den aktuella perioden och får därmed fram periodens relevanta resultat. Här gäller att om resultat är större 0, så är projektet lönsamt.

I en flerperiodisk analys sammanställer man kassaflödena genom att hitta relevanta inbetalningar och utbetalningar. Genom att se på nuvärdet går det att se om ett projekt är lönsamt eller ej.

Kano-modellen

Innefattar quality-kategorierna must-have, one-dimensional, attractive, indifferent och reverse.

Must-have – innebär att en viss attribut tas för givet. Saknas denne uppstår missnöje.

One-dimensional – resulterar i missnöje vid avsaknad och tillfredsställelse om de existerar.

Attractive – leder till tillfredsställelse när de existerar, men leder inte till missnöje om de inte existerar.

Indifferent – leder inte till tillfredsställelse eller missnöje.

Reverse – kan jämföras med att människor är olika och föredrar olika saker. Därför uppstår fall där man skapar tillfredsställelse hos vissa, men missnöje hos andra, av ett visst produktattribut.

Aktivitetsgrupper

Används bland annat inom lean-filosofin. Nedanför följer de tre typiska sätten att gruppera aktiviteter på.

Värdeskapande aktiviteter – bidrar redan i produktionen värden som kunden värdesätter. Att ta bort värdeskapande aktiviteter är att göra produkten mindre värdefull i kundens ögon.

Värdebärande aktiviteter – är aktiviteter som inte efterfrågas av kunden, men som tjänar en roll internt i verksamheten. Exempel är intern kontroll.

Icke-värdeskapande aktiviteter – är aktiviteter som kunden inte registrerar, och som alltså går att minska/ta bort. Exempel är lagertid och generell väntetid i produktionen.

Porters positioning theory

Porter förklarar konkurrenskraft genom vilken position man har på marknaden. Ens strategiska manövreringsområde begränsas av ingångsbarriärer, produktdifferentiering och koncentration.

Lean-principerna (kortfattat)

  • Definiera produktvärde så som kunden ser det
  • Eliminera icke-värdeskapande aktiviteter
  • Skapa jämnt flyt (minska kötider/flaskhalsar)
  • Pull istället för push – exempelvis producera när väl en beställning lagts
  • Sträva efter perfektion

Volymbaserade och strukturbaserade kostnadsdrivare

Volymbaserade kostnadsdrivare varierar med producerad volym så som maskintimmar, råvarukostnader och direkta arbetstimmar.

Strukturbaserade kostnadsdrivare varierar inte med volym utan tar istället sikte på exempelvis produktutveckling, marknadsföring och omställning av produktionen. Delas vanligtvis upp i serie- och produktnivå.

Värdekedjeanalys och analys av kostnadsdrivare

Värdekedjeanalys går ut på att analysera processer och aktiviteter som utförs när varor och tjänster produceras. Anledning till analysen är att bland annat att hitta möjligheter till förbättringar inom diverse processer så som lean-åtgärder. Vid större analyser kan man även ta med leverantörer och distributörer i analysen, eller att se vad ens egna effektiviseringsåtgärder kan få för påverkan på verksamhetens leverantörer eller distributörer.

Analys av kostnadsdrivare går ut på att hitta kostnadsfördelningar och processförbättringar. Genom korrekta kostnadsfördelningar blir det enklare att formulera bra fördelningsnycklar för olika aktiviteter.

RI och MRI

Övergången från traditionellt resultat baserat på okorrigerade räkenskapstal (RI) till ett resultat korrigerat efter marknadsvärden (MRI):

  1. Identifiera transaktionsbaserade tillgångar som inte finns i bokslutet och lägg till dessa i balansen.
  2. Korrigera tillgångarna i balansen efter marknadsvärde
  3. Korrigera intäkter och kostnader i resultatet så att de reflekterar marknadsvärdet. Ersätt historiska avskrivningar med ändringar i marknadsvärde.
  4. Beräkna normalt resultat genom att multiplicera värden av företagets transaktionsbaserade tillgångar med avkastningskravet (MTR)
  5. Beräkna MRI genom att subtrahera normalavkastningen från det marknadsvärdekorrigerade driftsresultatet + finansintäkter
  6. Konstatera om företaget har effektivitetsdrivet värdeskapande inom beräknad period.

Kortfattat:

Korrigerat resultat = resultatet + avskrivningar + finansintäkter

MRI = korrigerat resultat – (avkastningskrav*genomsnittligt korrigerat totalt kapital)

SCP – structure conduct performance:

Inom SCP-filosofin antas att braschens struktur bestämmer vilka strategiska val ett företag kan göra inom branschen. I detta ligger att branschens struktur alltså bestämmer hur väl företaget kan prestera.

Modellen kan kortfattat förklaras som:

Structure – Storlek på tillgång och efterfrågan i branschen och dess eventuella inträdesbarriärer

Conduct – Avtal, pris- och produktstrategi och FoU inom branschen

Performance – Branschens lönsamhet, omsättningstillväxt och teknologisk utveckling

Fördelar bakom ABC framför traditionell självkostnadskalkyl:

Genom att ABC använder sig av både volym- och strukturbaserade fördelningsnycklar vid kostnadsberäkning blir informationen mer korrekt än vid enbart volymbaserad kostnadsberäkning (självkostnad). Det här ger sig i att man är närmare en korrekt orsak-verkan.

Flerdimensionell processanalys

  • Går in på djupet gällande aktiviteter för att se vad som faktiskt driver ex. kostnader
  • Försöker lokalisera relevanta processegenskaper så som cycle time vilket kan visa på brister i effektiviteten
  • I en flerdimensionell processanalys ser man på alla aktiviteter, även köer och förflyttande mellan olika avdelningar.

Muda

Muda är aktiviteter som inte skapar värden, och som man vill få bort. Viktigt att särskilja här mellan värdebärande aktiviteter och icke-värdeskapande aktiviteter. Värdebärande aktiviteter är bland annat personalstöd som leder till att produktionen hålls effektiv (vilket leder till ett lägre enhetspris, något som kunden i sig värdesätter)

Muda kan också, enligt TPS, vara de nio formerna av slösande av resursanvändning.

Erik Persson

Om mig:

Arbetar med MRM, webb-orienterade projekt så som SEO och webb-utveckling samt läser till en Bachelor i Business Administration på Handelshøyskolen BI i Oslo.

Lämna en kommentar

Sociala nätverk

Tillbaka till början