Målstyrning

Målstyrning

Inga kommentarer till Målstyrning

Målstyrning innebär att man tar utgångspunkt i strategiska ambitioner, uttryckt i form av långsiktiga målsättningar. Genom att ha översikt över resultat och att kritiska succéfaktorer finns på plats, kan man nå överordnade mål. Förenklat: ha en överblick över både orsak och verkan, för att nå sina mål.

Balanserat styrkort

Uppfanns ursprungligen av Robert Kaplan och David P. Norton och blev publicerat i HBR 1992. En nyare artikel av de båda publicerades i 2005, även den hos HBR.

Grundfundamentet inom balanserat styrkorts-filosofin (BSC – Balanced Scorecard) handlar om att ta mer än bara finansiella resultat. Man försöker göra strategin bakom till en lika framträdande del av rapportering och utvärdering som resultaten. Sammanfattat kan man säga att BSC är ett informationsverktyg som fokuserar på organisationens förmåga till att implementera strategier.

Steg för steg innebär BSC att man:

  1. Gör strategier operationella
  2. Hittar kritiska framgångsfaktorer för varje målsättning (ex. lead- och lagindikatorer)
  3. Hittar relevanta och pålitliga målparametrar
  4. Etablerar målskalor
  5. Genomför periodiska evalueringar
  6. Värderar målens resultat

BSC innefattar fyra strategiska perspektiv innehållande diverse målsättningar:

  1. Det finansiella perspektivet
  2. Kund- och marknadsperspektivet
  3. Interna process-perspektivet (hög produktivitet, stabilitet i produktion etc.)
  4. Infrastrukturperspektivet eller utbildnings- och växtperspektivet (kostnadseffektiva IT-system, upplärningssystem etc.)

Lag- and lead-indicators

Två mätpunkter inom BSC är de så kallade lag och lead-indikatorerna. Lag-indikatorerna (outcome measures) visar slutresultat, det vill säga de visar effekten av hur det gick. Lead-indikatorerna (performance drivers) visar istället resultat under vägen, alltså mäter de handlingarna och på så vis visar hur det går. Lag- och lead-indikatorer förhåller sig till en bestämd framgångsfaktor.

Målparametrar

En form av målparametrar är Key Performance Indicators, något som ofta används i marknadsföringsbranschen¹. Key Performance Indicators eller KPI:er som de ofta benämns visar resultat på en viss handling. Exempelvis är kundnöjdhetsindex en KPI, medan en upplevd god kundnöjdhet är ett tecken på en framgångsfaktor.

Framgångsfaktorer, och speciellt de så kallade kritiska framgångsfaktorerna, är nödvändiga för att ett företag ska kunna få igenom sina strategiska ambitioner.

Framgångsfaktorer kan jämföras med matematikens faktor, något som kan multipliceras. Ju högre faktor, desto bättre. Jämförelsevis är framgångskriterier något vi använder oss av för att värdera exempelvis ett projekt i efterhand.

¹Arbetade själv mycket med KPI:er när jag arbetade med marketing resource management.

Budgetar och målstyrning

En budget är en modell av de finansiella och resursmässiga konsekvenserna av ett företags planer över en viss tidshorisont. Därför kan man motivera att en budget har ett existensberättigande vid målstyrning, men att det endast är en del av en större planläggning.

Värdekedjan

Lanserades av Michael Porter i 1985, på engelska kallad value chain. Han fastslog att en värdekedja bestod av aktiviteter som var nödvändiga för att utveckla, producera, marknadsföra och distribuera produkter/tjänster till kunderna.

Value chain

Porters värdekedja

Genom att få en översikt över värdekedjan, kan man se vilka aktiviteter som är värdeskapande, alltså som möjliggör produktion av varor och tjänster som går att sälja, och vilka som inte är det.

Lean-filosofin

Lean-filosofin uppkom när amerikanska forskare vid MIT på 1980-talet upptäckte att japanska bilproducenter hade en betydande överlägsenhet gentemot amerikanska bilproducenter gällande effektivitet. Toyota var en av dessa producenter, och Taiicho Ohno skrev två böcker om hur Toyotas Production System möjliggjorde att slå sig in på den globala marknaden på grund av dess påverkan på Toyotas produktionseffektivitet.

Huvudtanken bakom lean, som bland annat bygger på Toyota Production System (TPS), bygger på att varje resurs som inte möjliggör värden som en kund är villig att betala för, är bortkastade resurser.

Fem grundläggande principer i lean-filosofin handlar om att:

  1. Definiera produktvärden så som kunden ser det
  2. Eliminera icke-värdeskapande aktiviteter
  3. Skapa jämnt flyt i processer
  4. Just in time
  5. Kaizen (kontinuerlig förbättring)

8 former av slöseri av resurser: (en bra minnesregel är den så kallade TIM WOODS)

T – Transport
I – Inventory
M – Motion

W – Waiting
O – Over production
O – Over processing
D – Defects
S – Skills

Erik Persson

Om mig:

Arbetar med MRM, webb-orienterade projekt så som SEO och webb-utveckling samt läser till en Bachelor i Business Administration på Handelshøyskolen BI i Oslo.

Lämna en kommentar

Sociala nätverk

Tillbaka till början