Ledarskap

Ledarskap

Inga kommentarer till Ledarskap

Ledarskapsteorier

Ledarskap är en föränderlig roll som ter sig olika i olika tider. De teorier som fungerade för femtio år sedan kanske inte fungerar idag, och de som fungerar idag kanske i sin tur inte fungerar imorgon. Det är därför viktigt att vara medveten om att ledarskap ständigt utvecklas och förändras, så även i de teorier som framläggs. Nedan kommer flera olika ledarskapsteorier att beskrivas, liksom om vad för roll kön har i ledarskapet.

Personlighetsteorier

Det här är den allra äldsta teorin om ledarskap. Ledarfunktionen anses här vara oavhängig av situation och effektivt ledarskap blir således bestämt av personlighetsegenskaper. De viktigaste personlighetsegenskaperna är en hög energinivå, tolerans för stress, personlig integritet, emotionell stabilitet och självtillit. Det är emellertid viktigt att i åtanke att de olika ledaregenskaperna inte är fullt definierade och att man inte vet helt vilka ledaregenskaper som faktiskt främjar ett gott ledarskap.

Driftighet och motivation karaktäriserar den typiska ledaren här. Han är prestationsorienterad vilket leder till effektivt arbete. På den negativa sidan kan det leda till otålighet och irritation om allt inte går som det ska, speciellt om ledaren får vänta på andra. Han är självständig vilket dock kan föra till arrogans och avvisning av medarbetare. Social maktorientering karaktäriserar en god ledare, det att använda makt för att få igenom saker.

När det gäller intelligensnivå har man sett att det finns ett visst sammanhang mellan intelligens och bra ledarskap. Man har dock funnit fram till att det framförallt är en genomsnittlig intelligens som bäst passar in på en ledare då det annars kan leda till för stora kontraster gentemot medarbetare i de fall där en sådan kontrast kan uppstå. Bättre sammanhang ser man istället på bra ledarskap och en hög kognitiv komplexitet (nyanserat och differentierat tankesätt). Emotionell intelligens verkar också spela en stor roll för ett bra ledarskap tillsammans med intellektuell flexibilitet. Det verkar också finnas en korrelation mellan yrkeskompetens och ett bra ledarskap.

Beteendeteorier

I Ohio-studierna på 40- och 50-talet genomförde man flera forskningsprojekt för att identifiera de centrala formerna av ledarbeteende. Man kom fram till två huvudkategorier där den ena handlade om att visa hänsyn genom att skapa och ta vara på sociala relationer, och att skapa struktur för att främja effektiv problemlösning. Idag pratar man ofta om relations- och uppgiftsbaserat ledarskapsbeteende som bygger på bland annat Ohio-studierna. En ledare som har ett beteende baserat på båda beteendeklassificeringarna anses generellt ha en bättre ledarskapsförmåga än de som inte har det. Dock finns det en form av motstridighet mellan de två beteendena som kan vara svåra att undvika.

En tredje form av ledarskapsbeteende som Göran Ekvall vid Lunds universitet kom fram till är så kallad förändringsorienterat ledarskap. Det är en ledarstil som är orienterad mot att skapa och hantera ny utveckling och ändring.

Samspelsteorier

I samspelsteorin ser man ledarskap som ett samspel mellan person och den situation personen befinner sig i. Den amerikanska forskaren Fred Fiedler var en av pionjärerna inom ledarskapsforskningen och utvecklade den så kallade Leader-Match-teorin där man försökte hitta svar på två grundläggande frågor:

  1. Varför är vissa ledare mer effektiva än andra i en viss situation fast de har samma kvalifikationer?
  2. Vad är det som gör att en ledare fungerar bra i en situation men dåligt i en annan?

Fiedler myntade uttrycket ledarstil vilket kan förklaras som den grundläggande orienteringen en ledare har till sin uppgift. Han skiljde mellan två typer av ledarstilar, relationsorienterad– och uppgiftsbaserad ledarstil. Fiedler utvecklade en metod för att mäta vilken av de här två ledarstilarna en ledare kunde jämföras med. Den baserade sig på att man bad ledaren föreställa sig den medarbetare han hade sämst samarbete med. Metoden fick namnet Least Preferred Coworker.

Efter att ha sett på ledaregenskaperna var man även tvungen att försöka definiera egenskaperna i situationerna:

  1. Ledar-medarbetar-relationer. Om de här relationerna är dåliga, är vi i en situation som det är svårt att leda i.
  2. Uppgiftsstruktur. En ostrukturerad uppgiftsstruktur är svårare att leda i.
  3. Positionsmakt. Har ledaren kontroll anses han ha stor positionsmakt vilket antas vara bäst för att utöva sitt ledarskap.

Utifrån de här tre går det sedan att göra en modell för vilken ledarstil som passar i vilken situation kallad Fiedlers kontigensmodell:

Ledar-medarbetar-relationer Bra Bra Bra Bra Dålig Dålig Dålig Dålig
Uppgiftsstruktur Stark Stark Svag Svag Stark Stark Svag Svag
Positionsmakt Stark Svag Stark Svag Stark Svag Stark Svag
Situationens gynnsamhet God Mellan Svag
Mest passande ledarstil Uppgiftsorienterad Relationsorienterad Uppgiftsorienterad

Utifrån modellen kan vi se att uppgiftsbaserat ledarskap fungerar allra bäst i mycket gynnsamma eller inte gynnsamma situationer, medan relationsbaserat ledarskap fungerar allra bäst i mitten.

Hersey och Blanchards teori om situationsbaserat ledarskap

Även Hersey och Blanchards teori baserar sig på indelningen mellan uppgiftsorienterat och relationsorienterat ledarskap men här har de infört ett tillägg, nämligen medarbetarens kompetensnivå för självständigt arbete. Medarbetarens kompetensnivå rangordnas mellan ett ”kan inte och vill inte” och fyra ”kan och vill”. Tillsammans med grundläggande ledarskapsorientering och uppgiftsstruktur är medarbetarnas kompetens med på att bestämma vilken form av ledarskap som är mest gynnsamt i en viss situation. För ledaren är utmaningen det att avgöra vilken ledarstil som passar till en viss situation:

  1. Instruerande ledarstil är auktoritär och ”envägs-kommunicerande”.
  2. Säljande ledarstil använder sig av övertalande och förklarande.
  3. Deltagande ledarstil använder sig av medbestämmande och samarbete.
  4. Delegerande ledarstil karaktäriseras genom sitt delegerande av uppgifter och ansvar till medarbetare.

Teorin har fått en hel del kritik och är inte speciellt populär i akademiska kretsar. Den används betydligt mer inom konsulentkretsar dock.

Ledar-medarbetare-utbyte (LMX-teorin)

I LMX-teorin baserar man ledar-medarbetar-utbytet inom ramen för så kallade vertikala dyad-relationer. En dyad-relation är när två individer samarbetar om en uppgift och i det här fallet handlar dyad-relationen om en ledare och en medarbetare. Teorin beskriver förhållandet mellan ledaren och medarbetaren och hur den utvecklas under tid:

Medarbetaren kan efterhand få ett mer personligt förhållande till ledaren. När det sker utvecklas det en gemensam strävan att arbeta ”för varandra”, från medarbetarens sida att göra mer än det som är krävt av honom, och av ledaren att ge mer ansvar och möjligheter för medarbetaren. Likaså kan det efterhand utvecklas ett mer distanserat förhållande till ledaren. När det sker nöjer sig oftast medarbetaren med att hålla sig till det som krävs av honom på arbetet. I nyare versioner av teorin har man tonat ned betydelsen av indelningen och fokuserar mer på de samspelsbehov som behövs för att öka sannolikheten för att flertalet utvecklar en dyad-relationer.

För organisationens effektivitet har det visat sig att en hög kvalité på ledar-medarbetar-utbyte leder till bland annat mindre frånvaro, mindre personalförluster, större engagemang för organisationen och bättre arbetsmoral. Slutsatsen är därför att en organisation tjänar enormt på att underlätta för bra ledar-medarbetar-utbyte.

Det har gjorts mycket forskning kring möjligheterna för att främja ledar-medarbetar-utbyte. Genom att få ledar-medarbetar-utbyte att genomsyra hela organisationen kan man ta del av alla fördelarna med utbytet samtidigt som man också lyckas förena individernas önskan om karriärutveckling och organisationens mål att fungera så bra som möjligt. Ledarskapsutveckling kan sägas bero av hur ledar-medarbetar-utbytet utvecklas. Genom tre faser kommer man slutligen fram till ett partnerskap som kan ses som det främsta inom ledar-medarbetar-utbyte:

Beskriver partnerskapets tre delar

Karismatiska ledare

Karismatiskt ledarskap anses av ledarskapsforskare existera när följande fyra grundprinciper blivit identifierade:

  1. Prestationsnivån bland alla berörda parter är utöver det vanliga.
  2. Ledaren har hög tillit bland medarbetare.
  3. Det finns en stor entusiasm och begeistring för ledarens idéer.
  4. Både ledaren och medarbetare är villiga att göra betydliga personliga försakelser för att nå ett gemensamt mål.

För att åstadkomma karismatiskt ledarskap är en kraftfull vision något som ofta nämns som betydelsefullt. Visionen behöver sedan följas upp med handlingsstrategier i form av konkreta planer som är ämnade för att nå målet. Utöver det här behöver man även ha översikt och förståelse för vart man är idag och formulerat de problem som existerar på vägen och även underlättat för att medarbetarna kan inspireras och förstå ens vision.

Karismatiska ledare är ofta villiga att ta stora risker och använda sig av icke-konventionella medel för att nå sin vision. De besitter stor självsäkerhet och visar omsorg för medarbetares behov. De är även bra på att kommunicera på ett slagkraftigt sätt, har hög social intelligens, förstår snabbt andra individers reaktioner och kan manipulera intryck till egen fördel.

Konstruktiv (etisk) och destruktiv (oetisk) karisma

Forskarna Howell och Avalio genomförde omfattande studier på ämnet för att komma fram till vad som visar på etisk och oetisk karisma.

En ledare med etisk karisma har följande karaktäristika:

  • Försöker främja kollektivt intresse för sina visioner hos medarbetarna genom deras behov, intressen och värderingar.
  • Lägger vikt på att utveckla medarbetarnas kreativitet och förmåga till kritisk tänkande.
  • Främjar positiv självutveckling hos medarbetarna
  • Öppnar upp för båda positiv och negativ kritik.
  • Erkänner andras bidrag.
  • Delar information med medarbetare.
  • Har starka moraliska värderingar som innebär att de lägger vikt på kollektiva intressen för gruppen, organisationen och samhället.
  • Uppmuntrar till självledning bland medarbetarna.

En ledare med oetisk karisma har istället följande karaktäristika:

  • Primärt intresserad av att marknadsföra och följa sina egna visioner baserade på personliga behov.
  • Kontrollerar och manipulerar anhängare för att främja egna intressen.
  • Gör det som är bäst för sig själva istället för organisationen.
  • Har en auktoritär ledarstil.
  • Är okänsliga för medarbetares behov.
  • Kritiserar och censurerar andras meningar.
  • Envägskommunicerande.
  • Kräver obetingad respekt för egna beslut som förmedlas genom order och underminerar medarbetares förmåga till att arbeta självständigt.
  • Tillåter inte medarbetare att leda sig själv och kräver ofta blind lojalitet.

Transformationsledarskap

Transformationsledarskap är ledarskap som är inriktat mot att inspirera medarbetare till engagemang för organisationens mål och mission. Transformationsledarskap klarar av att vända egenintressen i arbetet till kollektivt engagemang för organisationen där alla bidrar till att realisera organisationens visioner.

Amerikanska ledarskapsforskaren Bass kom fram till en mer omfattande teori som även inkluderade karismatiskt och visionsbaserat ledarskap, i form av ett ledarskapskontinuum. Teorin kallas för teorin om transformationsledarskap och bygger på att man i ena ytterpunkten har transformationsledarskap, i mitten transaktionsledarskap och i andra ytterpunkten det så kallade laissez faire-ledarskapet. Transaktionsledarskap är ledarskap som bygger på byte av värderingar utifrån egenintressen. Laissez faire-ledarskap betyder passivt ledarskap där man låter medarbetare och uppgifter utveckla sig själva med minimalt ingripande. Kontinuumet går från starkare ledarskap (karismatiskt ledarskap, transformationsledarskap), via transaktionsledarskap och slutligen till laissez faire-ledarskap (svagare, passivt ledarskap).

Fullspektrumteorin

Bass kom även fram till den så kallade fullspektrumteorin som delar in ledarskapsspektrumet i sju typer av ledaraktiviteter, indelade i tre ledarskapstyper:

I transformationsledarskap finner man:

  1. Idealiserat inflytande som är den starkaste formen av ledaraktivitet och kännetecknas av att ledaren ses som en idealmodell bland sina medarbetare som de har stor tillit och respekt för. Ledaren demonstrerar även en stark moral.
  2. Inspirerande motivation som är en ledaraktivitet som kännetecknas av att skapa entusiasm och optimism i samband med motivation.
  3. Intellektuell stimulering som sker när ledaren stimulerar medarbetarna till intellektuell utveckling.
  4. Individualiserad uppmärksamhet som sker när ledaren tillpassar sitt ledarskap till medarbetares individuella behov.

I transaktionsledarskap finns det:

  1. Betingad belöning som är en ledaraktivitet där man ger belöning när vissa mål nås.
  2. Ledning vid undantag som är en ledaraktivitet där man bara ingriper när det exempelvis görs ett fel.

Sista ledarskapstypen är passivt ledarskap med ledaraktiviteten laissez faire som egentligen inte är en form utav ledaraktivitet utan snarare ett ledarskap med nästintill inga ingripanden.

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) utvecklades ur fullspektrumteorin och befäste tidigare teorier om att transformationsledarskap var det allra mest effektiva ledarskapssättet. MLQ används än idag och är ett sätt att mäta medarbetares och överordnades värderingar av en ledares aktiviteter.

Kvinnor och ledarskap

Det har gjorts ett flertal undersökningar kring skillnaden på män och kvinnors ledarskap, och om det egentligen finns något kön som presterar bättre än det andra. Enligt professorn Eagly var skillnaden minimal och oftast observerades skillnader först i organisationskulturer som hade en viss könsprägel. Bland annat framgick det att i militära organisationer där kulturen ofta är mycket maskulin hade kvinnor svårare att leda än män, i mer feminina organisationskulturer lyckades kvinnor bättre.

Studier har visat att de flesta kvinnor ofta når en osynlig barriär där de inte kan avancera längre i karriären. Vad det här beror på är inte helt klart, men man tror att det bland annat beror på att ledarskap traditionellt setts som en maskulin roll och att kvinnor därför inte ansetts passa in bra i ledarskapsrollen. En annan teori är att kvinnor inte arbetat i lika stor utsträckning som män under särskilt lång tid, och att de därför inte fått lika stor erfarenhet. Här ses det bara som en tidsfråga innan kvinnliga ledare är lika vanliga som manliga.

Det har framkommit rapporter om att företag med kvinnor i styrelsen fått sämre resultat än de med män, men vid närmare undersökning har rapporterna ofta kunnat avfärdas med att kvinnor tagits in i företag som redan varit i en nedgångsfas, och att de därför satts i en svårare position som gett det sämre resultatet.

Slutsatsen som man kan dra är svår ur de forskningsrapporter som finns, men ”til syvende og sidst” är det ändå rimligt att säga att könet inte spelar någon roll för hur väl individen passar in som ledare.

Tillit inom ledarskap

Det har visat sig att tillit värderas som den allra viktigaste egenskapen medarbetare söker hos sin ledare. Forskning visar att det är ett klart samband mellan tillit till ledaren och organisationens prestationsförmåga. Det pekas även på värdet av att medarbetaren känner att ledaren har tillit till denne. Ju starkare tilliten är, desto bättre prestationer.

Tillit består av kärnelementen integritet, kompetens, konsistens, lojalitet och öppenhet och när de här elementen samverkar skapas en mycket stark tillitskänsla till ledaren. Tillit kan baseras på rädsla, och är då i sin allra svagaste form. Den baseras på att lojalitet kommer ur fruktan för sanktioner. Vid kunskapsbaserad tillit baseras tilliten på erfarenheten med eller omdömen av ledaren. Identifikationsbaserad tillit baserar sig på gemensam förståelse och värdering och är den starkaste formen av tillit.

Ett tillägg: autentiskt ledarskap

Autentiskt ledarskap är när det råder överensstämmelse mellan värderingar och handlingar. När det här sambandet inte existerar förlorar medarbetare tilliten till sin ledare. Det kan verka som en självklarhet, men i många fall saknas den här överensstämmelsen. De positiva effekterna av autentiskt ledarskap rör sig om bland annat tillit och positiva känslor inför ledaren och organisationen och en tro på arbetet.

Referenser

Kaufmann, G & Kaufmann, A 2009, Psykologi i organisasjon og ledelse, 4 utgåva, Fagbokforlaget, Oslo.

Den svenska versionen hittar du här medans den norska, som jag utgått från, hittar du här.

Erik Persson

Om mig:

Arbetar med MRM, webb-orienterade projekt så som SEO och webb-utveckling samt läser till en Bachelor i Business Administration på Handelshøyskolen BI i Oslo.

Lämna en kommentar

Sociala nätverk

Tillbaka till början